Groupe ÆQUITAS

Obligation d’accommodement et gestion RH

Juin 2008

Qu’ils soient pour ou contre le concept d’accommodement raisonnable, les gestionnaires en ressources humaines ne peuvent maintenant plus en faire fi. Ce sont eux qui doivent traiter les demandes formulées par les employés et mettre en place des mesures qui ne sont pas disproportionnées par rapport aux ressources et aux valeurs de l’entreprise. Loin des tribunes publiques actuellement emballées par le sujet, il revient aux gestionnaires RH de gérer de façon pratique l’obligation juridique d’accommodement raisonnable et de veiller à ce que l’exercice ne dérape pas en véritable usine à gaz.

L’obligation d’accommodement raisonnable ou de mise en place de mesures d’adaptation découle des chartes des droits de la personne en vigueur au Canada. Pour les entreprises, cela implique de prendre des mesures d’adaptation raisonnables pour répondre aux besoins d’employés ou de postulants protégés par les chartes.

Jusqu’à récemment, disons… avant la mise sur pied de la Commission Bouchard-Taylor chargée d’examiner les pratiques d’accommodement au Québec, les employeurs qui adoptaient une politique formelle d’adaptation ou d’accommodement raisonnable étaient souvent ceux soumis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi du Canada. La politique vise alors les besoins particuliers des membres de quatre groupes désignés : femmes, autochtones, personnes handicapées et minorités visibles. De plus en plus, les autres employeurs sont encouragés à déterminer la manière dont sera appliqué le principe d’adaptation ou d’accommodement dans leur entreprise.

Aussi, qu’un employeur décide ou non d’adopter une politique détaillée sur le sujet, des directives cohérentes au sein de l’entreprise s’imposent. Par exemple, les mesures d’adaptation ou d’accommodement doivent être raisonnables et ne pas imposer une contrainte excessive à l’employeur. Mais comment déterminer ce qui est raisonnable ou excessif ? (Spécifions que, selon la Cour suprême du Canada, les deux termes expriment la même notion.)

Les contraintes excessives réfèrent principalement à deux facteurs :

  • Les coûts

    La contrainte se définit par la quantité limite de bouleversements que peut absorber une entreprise en termes de coûts et de diminution d’efficacité. Il peut s’agir des coûts d’installation, d’opération, de personnel supplémentaire, ou tout autre coût qui pourrait nuire considérablement à la viabilité de l’entreprise (mais non celle d’un département ou d’un service). Lors de l’évaluation des coûts, il serait sage de considérer les coûts futurs que pourrait engendrer une demande d’adaptation ou d’accommodement raisonnable dans les cas où plusieurs employés peuvent faire la même demande. Notez aussi que les préférences des clients ne constituent généralement pas un motif de contrainte excessive permettant de refuser une demande d’adaptation ou d’accommodement.
  • Les risques en matière de santé et sécurité au travail 

    L’employeur peut déterminer que les risques pour la santé et la sécurité de la personne pour qui l’adaptation ou l’accommodement est requis ou pour les autres constituent une contrainte excessive. Les critères à considérer incluent : l’étendue du risque, sa nature, sa gravité, sa probabilité. 

Selon la Cour suprême, d’autres facteurs peuvent être pris en considération selon la situation particulière d’une entreprise. Ils comprennent la taille de l’effectif, la nature du travail effectué et l’unicité du poste.

Un employeur peut refuser d’offrir une mesure d’adaptation ou un accommodement. S’il juge que c’est ce qu’il doit faire, il serait avisé de conserver toute preuve ou démonstration justifiant qu’il y a bel et bien contrainte excessive.

Il est clair que tous les employeurs n’ont pas la même approche face à l’obligation d’adaptation ou d’accommodement. Ils n’ont d’ailleurs ni les mêmes moyens, ni les mêmes besoins.  

Certains gèrent les demandes au cas par cas.

D’autres adoptent une politique formelle d’adaptation ou d’accommodement raisonnable. Typiquement, celle-ci devra répondre à des questions telles :

  • Qu’elle est l’obligation légale pour notre entreprise ?
  • Quelles sont les personnes admissibles aux mesures d’adaptation ou d’accommodement ?
  • Quels sont les coûts envisagés et les budgets alloués à chaque département ?
  • Qelle est la procédure pour traiter une demande d’accommodement raisonnable de la part de membres du personnel ?
  • De la part d’un candidat en processus de sélection ?
  • Quelle est la responsabilité des gestionnaires RH ?
  • Celle des personnes qui font une demande d’accommodement ?

Quelle que soit l’approche, pour les gestionnaires RH il importe de vérifier si les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines ne contiennent pas d’obstacles indus à l’emploi pour les personnes protégées par les dispositions législatives sur les droits de la personne. Avec discernement, ils ont à tenir compte de l’obligation d’adapter, si nécessaire, les politiques et pratiques aux besoins particuliers (et raisonnables) d’individus. S’ils en viennent à la conclusion qu’il y a contrainte excessive, ils doivent le démontrer de façon objective et quantifiable, après avoir considéré les intérêts en jeu et les avenues possibles.

Denise Perron CRHA

Juin 2008

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