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Femmes pour conseil d’administration

Novembre 2008

Avec l’adoption de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État en 2006, le gouvernement du Québec mettait en vigueur une mesure obligeant les sociétés d’État à ajuster la composition de leur conseil d’administration pour qu’y siègent au moins 50 % de femmes d'ici l'an 2011.

Devait-on en arriver là ?  

Si l’on conçoit sans peine que l’égalité est une valeur de base dans une société démocratique, il n’est pas pour autant acquis que la mise en place de mesures quantitatives aille de soi. Il faut l’admettre : les quotas n’ont pas la cote.

Par exemple, l’Inde applique depuis longtemps des quotas pour améliorer la représentation des dalits (appelés encore intouchables ou parias), à des postes gouvernementaux. Or, au cours des derniers mois, la population étudiante a manifesté sans ménagement lorsque le gouvernement a annoncé son intention de réserver 50 % des places dans les universités aux castes considérées comme inférieures. L’argument des étudiants est que la qualité du bulletin académique devrait l’emporter sur l’appartenance à une caste. Mais il faut bien admettre que le système socio-religieux des castes définissant, dès la naissance, la place d’un individu dans la société indienne existe bel et bien, au détriment du mérite.

Et bien sûr, il y a le cas de la Norvège. Une loi y impose une représentation variant entre 33 % et 50 %, selon la taille de l’entreprise, d’hommes et de femmes dans les conseils d’administration d’organisations publiques et d’entreprises privées inscrites à la Bourse. La formule norvégienne implique qu’une entreprise doive rechercher des hommes pour siéger au conseil d’administration dans les cas où la parité ne serait pas atteinte (autrement dit trop de femmes). Et même en Norvège les objectifs de représentation ne vont pas de soi.

L’Espagne a adopté l’an dernier une loi « d’égalité ». Elle vise les listes électorales mais aussi les entreprises privées et publiques de 250 salariés et plus où le conseil d’administration devra comprendre 40 % de femmes d’ici 2015.

Pendant ce temps en Amérique

Force est de reconnaître que le taux de représentation des femmes au sein de conseils d’administration progresse très lentement. La firme de recherche Catalyst estime qu’en 2007 aux États-Unis, les femmes représentaient 14,8 % des membres des conseils d’administration des entreprises de Fortune 500.

L’ensemble des conseils d’administration des 500 plus grandes entreprises canadiennes comptaient au même moment 13 % d’administratrices. Plus de 40 % de ces entreprises n’ont aucune femme à bord. Pour les sociétés d’État, la présence des femmes grimpe cependant à 30 %.

Les femmes sont pratiquement absentes dans près de la moitié de la centaine d’entreprises québécoises qui figurent à ce palmarès canadien. Qui plus est, selon le dernier sondage de Spencer Stuart et de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, 12 % des entreprises qui font partie des Top 50 québécoises n’ont aucune femme au conseil d’administration.   

Au Québec, l’adoption de quotas pour en arriver à une représentation paritaire d’hommes et de femmes au sein de conseils d’administration de sociétés d’État soulève quelques interrogations.

Le pour

Certains avanceront que l’on ne peut plus se contenter de laisser faire.  Cette position est fondée sur le fait que l’existence des obstacles invisibles rencontrés par les femmes pour accéder à des fonctions de haut niveau - ce que l’on désigne généralement par le « plafond de verre » - est bien réelle : insuffisance d’exemples ou de mentors, exclusion des réseaux de communications informels ou des réseaux politiques (old boys’ club), stéréotypes et préjugés sur les capacités des femmes.

Bien que moins évident pour certaines sociétés d’États, l’argument de la rentabilité s’ajoute à celui de la responsabilité sociale. Des études avancent, sans toutefois établir de causalité, que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont le plus de femmes au sein de leurs instances dirigeantes. (Suite à l’affaissement des bourses, cette hypothèse sera sûrement examinée de près.)

Et le contre

Les quotas (ou objectifs numériques) sont discriminatoires et interventionnistes à outrance. Les compétences doivent primer sur toute autre considération et la qualité des conseils d’administration sera moindre. Et encore : connaissez-vous bien des femmes qui seront fières de siéger à un conseil d’administration dans un contexte de quotas ? Ce sont là les principaux arguments des détracteurs du système de quotas.

Est-ce réaliste ?

Il est vrai que l’application de quotas exige tout de même une certaine dose de discernement. Ainsi, est-il réaliste d’exiger les mêmes objectifs de représentation quel que soit le secteur d’activités ?   

De plus, si les quotas sont mis en place pour contrer une discrimination systémique et refléter la composition de la population, la logique et l’éthique ne commandent-elles pas qu’ils s’appliquent, en toute proportion de disponibilité, à d’autres groupes considérés historiquement discriminés sur le plan de l’emploi ? Jolis calculs et jeux de chaises en perspective.

Quant à la crainte de sacrifier la compétence, elle est, à mon avis, non fondée. Comme le système de quotas imposé aux conseils d’administration semble  flexible, il ne cherche pas à favoriser les nominations à rabais. Au contraire. Comme nous savons que plusieurs administrateurs sont recrutés au sein d’un cercle restreint de connaissances, élargir le réservoir de candidatures potentielles peut plutôt faire en sorte que ce sont les profils les plus qualifiés qui seront retenus.

Avec ou sans quotas, préparer le terrain

Au-delà du respect d’une loi, il y a du chemin à parcourir.

Si l’engagement de la haute direction est important pour le succès d’un projet, il devient essentiel lorsqu’il s’agit de donner le signal quant à l’ouverture à des profils non traditionnels de candidatures. Un programme de mentorat peut aussi s’avérer une solution à plus long terme pour préparer la relève aux instances décisionnelles. Je crois aussi important d’encourager les femmes à haut potentiel à siéger à des conseils d’administration externes. Et, vu la tendance à rechercher des personnes au profil qui ressemble au sien - ce qui peut aussi être vrai pour les chercheurs de têtes - il devient impératif de s’assurer que toute considération n’ayant rien à voir avec le succès de l’organisation est mise de côté.

Les femmes qui ont déjà accédé à des postes de haut niveau ont un profil comportant, la plupart du temps, les deux caractéristiques suivantes : 1) des compétences reconnues en dehors de l’entreprise et 2) le soutien d’un membre de la haute direction.

En plus de se faire connaître, les femmes ont donc intérêt à développer des compétences diverses, notamment celles qui ont trait aux questions juridiques et financières, à la planification stratégique, à la gestion et à la rémunération globale.  

Enfin, quelle que soit la façon dont il se mesure, le succès est le moteur de toute organisation. Si les décideurs ne perçoivent pas l’arrivée de femmes (ou de membres d’autres groupes) comme étant une bonne décision d’affaires, ils seront peu enclins à l’encourager, quotas ou non.

Denise Perron CRHA

Novembre 2008

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